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没有天生的管理者:给零管理经验小白的3条团队管理建议

天赋固然重要,但是并没有天生的管理者,通过不断的摸索、经验总结,你也能成为一名合格的管理者。

我以前相信天赋,相信99%的优秀的管理者都是天生的,慢慢地我不这么看了。

「管理」这个名词听起来很大,大到常常让普通人觉得那是Boss才需要干的事情。但是其实无论你一个普通的员工,还是部门领导,在工作中我们都是一个管理者:管理我们的时间,我们的项目,我们的用户……。然而管理不仅仅是所有职场人的宿命,也是大多数职场人手上的一颗「烫手山芋」。

作为一个自认为没有什么管理天赋的人来说,公司让我开始接手管理一个校园团队的时候,我的脑袋瓜里就上演了一出宫斗大戏:如果他们不听我的怎么办,这样我会不会得每天加班帮他们干活;如果他们太优秀了怎么办,那我岂不是会被他们看不起;要是我的任务没有分配好,他们对我有怨言怎么办……

没办法,从小到大就没当过官,对于没有任何管理经验的我来说,管理一个团队感觉是一件很困难的事情。

从对于团队管理一无所知,到后来随着不断摸索和试错,终于建立了这个小团队,我发现其实团队管理没有我想的那么多戏。虽然我也无数次有过「原来自己根本不适合做 leader」的失败感。

作为管理者,我的目标就是让我的团队工作能越来越好。在管理的过程中,首先我需要确保我团队的队员对工作的热情,这是基础;有了热情,团队的成员还需要能力才能把事情做好;最后,团队工作不是一朝一夕的过程,管理还需要激励机制来确保团度成员保持长久的热情度和优秀度。

所以接下来我主要从筛选机制、培训机制、激励机制来分享一些小团队管理的经验。

招募:找合拍的人比找优秀的人重要

在一个团队中,一起共事的人是非常重要的,因为和自己喜欢的人一起共事,发生摩擦的可能性就会比较小。在招募这个问题上,我是一直主张,找到合拍的人比找到优秀的人要重要的多,毕竟专业水平不够我可以教,但是如果我们互看两生厌,那这个工作就不好做了。

那什么样的新人才是比较合拍的呢?

我认为:必须要认同企业所做的事,热爱企业的文化才能说是合拍的人。但是无论是认同也好,还是热爱也好,都是非常抽象的词,很多时候根本不好判断。

之前招募的时候,第一天我就收到了 80 多封简历,这些简历几乎每一封都说自己非常热爱新媒体行业,也非常热爱教育事业。

我能怎么办,我也总不能让所有人都过了简历筛选吧?那这样的话这个步骤就可以省略,就没有意义了。

我想了很久,决定从自身出发:如果我说自己热爱一件事,我会怎么办?

比如,因为我热爱教育行业,那我上大学的时候就很想从事相关工作,那选择了教育类的专业,之后也是因为喜欢,所以志愿做了一些教学活动,而且做过公众号,做过分享活动。

OK,这样的一个标准好像就已经出来:

  • 是否是教育相关专业;
  • 是否在校有教育相关的志愿活动;
  • 是否在线期间有许多学习经活动;
  • 是否由从事过在线教育相关的实习;
  • 是否有接触过以上的工作,但是没有亲身经历。

开始我招募的时候,就是按照这个模型去选择的,确实可以筛选出一部分合适的人选。

但是我又发现了另外一个问题:并不是所有的人都和我一样,从 10 岁就坚定了自己理想,然后这样一步一步走过来的。大部分的情况是「我没有读过教育的专业,但是偶然的一个活动,让我爱上了教育」,「不小心报了一个网课,然后喜欢上了分享的感觉」,他们像是一种跳跃式的喜欢,但是谁又能说,他们的热爱就比我的热爱少呢?

针对这个问题,我对以上几个方面又做了一个分值分配表, 80 分以上的就可以进入下一个环节。

PBL 项目制学习法:把合适的人变优秀

当我有了团队成员以后,我终于成为了真正意义上的 leader。

对于一个团队来说,我需要让我的团队成员强大起来,让他们可以成为优秀的全栈新媒体人,这样我们的团队才能走的很远。

那用什么样的方法培训会比较好呢?

最开始还是会想到一些大厂的员工培训制度,但是新人的实习期只有 6 个月,关在小黑屋里没日没夜的培训 1 个月估计在上手工作的时候还是会有很多的问题。我们一直采用的是「PBL」的学习法来教课程,那为什么培训新人不能用「PBL」这种方式呢?我觉得我可以试试。

项目制学习法(PBL)是一种长期的、跨学科的,以学生为中心,通过在探索世界的过程中遇到的问题与挑战,从而获得更深层次知识的一种动态的课堂方法。简单来说,就是给学生一个项目,让后让学生在做项目的过程中发现问题,解决问题。这是目前最先进的一种教学方式。

我们向来推崇「做才是最好的学」,所以我觉得用真实的项目去让新人自己摸索解决,会对他们今后的职场的发展是很有帮助的,同时也可以将新人迅速培养成可以独当一面的。

那我们是如何用项目制学习法培养呢?

  • 坚持基于商****奈侍獬【:我们一般会给新人一个真实的项目去做,比如橘子刚来的时候就负责知乎渠道的内容营销,而在这之前,我们其实还没有开通知乎的渠道,橘子在摸索和老师的帮助下一步一搭建起了知乎渠道。
  • 坚持问题导向的导师辅导:给新人了真实的情景,让他们去摸索,但是我们也会基于适当的帮助,帮助新人更快的成长,比如在做知乎渠道的时候,Kate 的转化率一直上不去,我们和她一起分析了原因后,找到了她的问题出在了选题上;
  • 坚持以输出来学习:新人每周都会写至少一篇的文章,而这篇文章是为了强迫他们输出内容,将自己学到的东西内化成自己的东西。

这样看起来貌似很容易,但是中间的困难其实很多,最主要的还是自己拿捏不好帮助他们的分寸。

OKRs:保持成员的热情

新人都是带着满腔热情走进公司的,但是在学习了一段时间后,我发现他们的热情就不是那么高了,效率也变得很低。也是,在很多公司做实习生并不是一件轻松的事情,每天都会有新的挑战,而且要学习的东西也很多,热情容易被消散,所以我必须想办法保持成员的热情。

刚开始的时候,新人的工资是不计入考核的,按月拿钱,没有什么 KPI,我希望他们还是能够不要有太多束缚;但是后来发现,因为没有指标,所以他们好像渐渐变得没有那么有冲劲了。我在找了很多原因之后,终于发现目标管理在团队管理中也是非常重要的一环。在对比了国内外 n 种目标管理的方法后,我们使用了 OKRs 的目标管理系统来让我们的成员保持工作的热情。

我个人认为用 OKRs 有两个特别的好处:

  • 激发更大的野心:人有的售后很奇怪,就是当你完成到了 70%——80% 的时候,你会觉得,再努力一下,就能更好了,但是到了 90%-100% 的时候反而会觉得,要不就这样吧,保持住现在的就好了。所以我希望的团队能一致有更大的野心,一直对自己提出更高的目标;
  • 强化同辈竞争:OKRs 的数据是非常公开透明的,你知道团队里每个人的 OKR 是什么,也知道他们的完成度怎么样,这样会让你有一种无意识的和团队的人对比,如果别人做的比较好,自己其实也会有一些压力;
  • 设置绩效薪酬:基于目标管理,我也重新设置新人的薪酬制度,改成了绩效薪酬制。每个新人都有基础的薪酬和绩效薪酬,每个季度 OKRs 的完成情况和绩效挂钩,并且这个评分是开放透明。在我们的薪酬结构中,70%是基础工资,30%是绩效工资,如果季度 OKRs 评分为0.7,那么绩效薪酬为绩效薪酬数x70%。

我举用内容营销来做一个简单例子说明我们是如何用 OKRs 来做目标管理的:

  • 制定有野心的目标:基于上个月的曝光量的数据,这个月 增长 30%,知乎曝光量突破 30w;
  • 公开 OKRs 的数据:每个月在公开的面板公布所有人的OKrs目标,比如橘子本月的 OKRs 是每篇文章的综合排名均在前 3 名,每周完成 2 篇文章;
  • 评估 OKRs 完成度:为每一个人的 OKRs 情况打分,并公开每个人季度的业绩排名,对远没有完成 OKRs 的小伙伴,我们共同商议解决办法。橘子有几篇文章的排名在 100+,这远没有完成 OKRs,所以我们一起分析原因,并动用我们的所有渠道,比如邮件营销,朋友圈等,为他拉赞;

在这 3 个月的团队管理中,我发现,做 leader 比自己想象的容易,因为有了问题可以和团队成员一起想解决方案,一起进步。

但是它也比想象的难,因为你突然成为了一个小头领,对于那些还在念书的孩子来说,感觉自己头顶光环,生怕自己出了什么大错误对不起他们的企望,所以压力很大。

我相信,在一个团体中,只要大家都是合拍的人,我们就可以一起进步,一起成为更好的自己。

 

作者:半撇私塾,公众号:BPteach2016

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